Organizacja przedsiębiorstwa w biznesie międzynarodowym - Export Experts - Doradztwo dla eksporterów

Kontakt: +48 668 890 202 | biuro@eurospektrum.pl

  Tłumaczenia dodatkowe: Chinese (Simplified)  Italian  Polish  Russian  Ukrainian

Organizacja przedsiębiorstwa w biznesie międzynarodowym

Organizacja przedsiębiorstwa w biznesie międzynarodowym

Zabawa we „własne podwórko” –  jak kultura narodowa przekłada się na model organizacji przedsiębiorstwa w biznesie międzynarodowym.

Prowadząc działania międzynarodowe, przedsiębiorstwa stykają się z różnymi kulturami, zarówno na poziomie biznesowym, jak i w relacjach czysto personalnych. Utrudnieniem jest fakt, iż kultura prowadzenia biznesu w dużej mierze warunkowana jest świadomymi, jak i podświadomymi elementami szeroko pojętej kultury narodowej danego kraju.

Największy problem pojawia się w momencie, gdy na arenie międzynarodowej spotykają się praktycy dwóch odmiennych, brzegowych modeli kulturowych. Aby móc przygotować się do działania w wymiarze międzynarodowym, zwłaszcza w relacjach typu Business To Business, musimy nie tylko poznać kulturę organizacyjną naszego partnera, ale przede wszystkim uświadomić sobie i zdefiniować cechy własnej kultury biznesowej. Pozwoli to na zaprojektowanie odpowiedniej strategii działania, w której priorytetowe mogą okazać się nawet najdrobniejsze niuanse, zwłaszcza te o podłożu społeczno-kulturowym.

Zatem, wszystkim tym, którzy myślą o podjęciu współpracy biznesowej z zagranicznymi partnerami, proponuje się przeanalizowanie polskiej kultury organizacyjnej.

Okazuje się, że bardzo często polscy przedsiębiorcy nie potrafią określić cech rodzimej kultury organizacyjnej. Mówi się, że takowa nie istnieje, lub jest „nijaka”, bliżej nieokreślona. Tego typu podejście wynika z zaszłości historycznych. Ogromny wpływ na spowolnienie rozwoju polskiej gospodarki miała nie tylko II Wojna Światowa, ale przede wszystkim okres PRL-owski lat 1945-1989. To centralistyczno-kolektywistyczny model stosowany w przedsiębiorstwach tamtych czasów, głównie o statusie państwowym, sprawił, że Polska nie zaadaptowała do końca, typowo kapitalistycznych cech organizacyjnych, tożsamych dla krajów Starej Europy, czy Japonii.

Wg. badań przeprowadzonych przez Forbes, na polski model organizacyjny składają się trzy,  w wielu punktach, sprzeczne ze sobą, kultury.

Tradycyjna kultura pracy z czasów PRL pozostawiła po sobie ślad w postaci podejścia do klienta, nie jako do partnera relacji B2C, ale do petenta, co posiada silnie negatywne nacechowanie. Kolejną naleciałością jest brak szacunku do menedżera, ciągle jeszcze utożsamianego z rolą „dyrektora z zawodu”, znienawidzonego przez pozostałych pracowników. To co dodatkowo wyróżnia nas na tle innych kultur biznesowych, to silnie zindywidualizowane, jednostkowe działanie oraz brak nawyku i wypracowanej umiejętności pracy w grupach, zespołach. Najbardziej wartościowymi elementami pracy są działania o charakterze fizycznym, których wymierne efekty można zmierzyć, zważyć – zobaczyć gołym okiem. Praca bardzo często traktowana jest w negatywnych kategoriach „roboty”.

Kolejnym źródłem wpływu na kulturę organizacyjną polskich firm, jest tzw. „kultura dzikiego kapitalizmu”. Kojarzona jest z okresem „różowych lat 90.”. To czas powstawania wielu polskich, drobnych przedsiębiorstw, charakteryzujących się nieustrukturyzowanym i bardzo chaotycznym modelem działania. Nie znano i nie stosowano wtedy bowiem podejścia strategicznego, ani nie planowano – nie ważne czy w krótkiej, czy długiej perspektywie. Wspólnym mianownikiem wszystkich nowonarodzonych polskich kapitalistów, było działanie z nastawieniem na zysk typu „tu i teraz”.

Na zaszłości historyczne składa się dodatkowo powolne i stopniowe zaszczepianie modelu kultur starego kapitalizmu, importowanego przez firmy z krajów Starej Europy, zakładające oddziały w Polsce lub przejmujące upadające polskie przedsiębiorstwa. Zachodnioeuropejskie wzorce organizacyjne najczęściej udaje się zaszczepić na szczeblach zarządczych. Pozostałe „skażone” są naleciałościami ubiegłego systemu. Polski biznes bardzo często zarządzany jest „na ślepo”, w oparciu o tzw. metodę prób i błędów, w którym trudno wyzbyć się nawyków „kombinatorstwa” i myślenia pod hasłem „jakoś to będzie”.

W Polsce nagminnym zjawiskiem są antyefektywnościowe kultury organizacyjne, których podstawowe cechy to: biurokratyczne struktury organizacyjne, niewłaściwy dobór personelu (w tym kadry kierowniczej), wadliwe systemy wynagradzania oraz awansów, niskie morale pracowników oraz rozmijanie się oczekiwań pracodawców i pracowników.

Podstawowe błędy polskich kierowników to: kult hierarchii, władzy i formalizacji, autokratyzm, stosowanie represji w stosunku do podwładnych oraz ich etykietowanie, nieprzystosowanie do zglobalizowanej gospodarki opartej na wiedzy, przekonanie o własnej nieomylności, nietolerancja odmiennych poglądów, otaczanie się pochlebcami, brak inwencji i indywidualizmu, szafowanie zdrowiem i życiem podwładnych. Powyższe problemy nie tylko obniżają efektywność polskich organizacji, ale także wywołują niekorzystne skutki społeczno-ekonomiczne w skali ogólnokrajowej. Sprawiają także, iż polskim firmom bardzo trudno współpracuje się z partnerami zagranicznymi, zwłaszcza z tymi, którzy reprezentują kulturę sprzecznych biegunów organizacyjnych.

Mimo wskazanych cech, o silnie negatywnym wydźwięku, polska sfera przedsiębiorczości przechodzi okres „biznesowej tranzycji kulturowej”, do której przyczynia się silny trend globalizacyjny, jak i wpływ procesu Europeizacji.

Ostanie zjawisko typowe jest dla stosunkowo nowych krajów członkowskich Unii Europejskiej, do których Polska jest nadal zaliczana. Przejmuje się zachodnie wzorce kultury biznesowej, zwłaszcza w „młodych” przedsiębiorstwach, zarządzanych przez dobrze wykształconą i przeszkolą kadrę. Trend ten wymusiło i wymusza otoczenie zewnętrzne. Działanie polskich firm w przestrzeni Jednolitego Rynku Europejskiego oraz instrumenty, takie jak Wspólna Klasyfikacja Celna wobec państw trzecich, sprawiły, że polska gospodarka otworzyła się na działania międzynarodowe – unijną sprzedaż wewnątrz rynkową, eksport z krajami spoza Unii Europejskiej oraz lokowanie inwestycji gospodarczych poza granicami kraju (np. otwieranie oddziałów, filii przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych). Wszystko to wpłynęło na wykreowanie zapotrzebowania i popularność studiów i szkoleń z zakresu szeroko pojętych aspektów handlu międzynarodowego, zarządzania przedsiębiorstwami, zarządzania projektami na poziomie krajowym, jak i międzynarodowym, coachingu osobistego, umiejętności menadżerskich i wielu innych, powiązanych.

Analizując polski model biznesowej kultury organizacyjnej, nie należy zapominać, iż pomimo wyżej opisanych zaszłości i ograniczeń, charakteryzuje się on także licznymi silnymi stronami, które po części wynikają, po raz kolejny, z uwarunkowań historycznych, ale także ze „specyficznego” położenia geograficznego.

Owo „specyficzne” umiejscowienie pomiędzy Zachodem i Wschodem Europy, sprawia, że polskie przedsiębiorstwa bardzo często stanowią swoisty bufor komunikacyjny, wykorzystywany w biznesie międzynarodowym. „Podwójna” mentalność sprawia, że Polakom dużo łatwiej jest prowadzić działania w zespołach, składających się z członków o różnorodnych kulturach. Np. Niemcy często korzystają ze wsparcia polskiego szczebla menadżerskiego dla nawiązania kontaktów z Rosją czy Białorusią. Ta elastyczność kulturowa sprawia, że są oni w stanie z łatwością zrozumieć kultury z przeciwnych bloków. Wskazana cecha jest efektem zawiłej historii Polski, a tu m.in. doświadczenia Zaborów (tu wpływów niemieckich, austriackich, rosyjskich), w których,  nieistniejąca wówczas na mapie świata Polska, stanowiła trzy odrębne byty gospodarcze, ale i społeczno-kulturowe, z których wyniosła różne praktyki i przyzwyczajenia organizacyjne, w tym te z obszaru biznesowego. Kontakt z różnymi nacjami, które przewijały się przez obraz społeczeństwa polskiego na przestrzeni wieków, wykształcił dodatkowo w Polakach, umiejętność szybkiego uczenia się różnych języków obcych. Warto dodać, iż polska kultura biznesowa cechuje się umiarkowaną transakcyjnością, umiarkowanym podejściem do czasu, jak i  budowania relacji i ceremoniałów.

Mimo, iż polskim firmom nadal trudno wyzbyć się cech tożsamych dla „kultury rynku” i „kultury hierarchii”, takich jak dominacja rywalizacji i osiąganie wymiernych celów przy możliwie najniższych kosztach, wartościowanie bezpieczeństwa zatrudnienia i wyraziste podporządkowanie służbowym poleceniom i regulaminom, wielu menedżerów próbuje zaimplementować nowoczesne metody zarządzania przedsiębiorstwami. Nowym trendem jest stosowanie zwinnego podejścia do zarządzania i wdrażanie, w jego ramach, różnych technik.

Podejmując kooperacje w otoczeniu międzynarodowym, z partnerami o odmiennych kulturach biznesu i organizacji, warto przeanalizować na ile naleciałości historyczne obecne są w kulturze danego przedsiębiorstwa, zastanowić się, które cechy warto zmienić, a które uwypuklić oraz przygotować odpowiedni schemat działania, oczywiście biorąc pod uwagę kulturę partnera współpracy. Należy przeanalizować te cechy i  elementy, które mogą powodować szumy i nieporozumienia komunikacyjne, a w konsekwencji zadecydować o niepowodzeniu całego przedsięwzięcia biznesowego.

Skuteczny menedżer powinien więc być bardzo dobrze przygotowany, powinien umieć przewidywać różne sytuacje oraz posiadać alternatywne scenariusze, zwłaszcza w kontaktach międzynarodowych, w których ma do czynienia z wysoko złożonym, bo wielokulturowym, środowiskiem.

newsletter_

Podziel się

Comments (0)

Protected by naprawastron.com.pl
Google+